De rol van leiderschap in de ethische organisatiestrategie

Gepubliceerd in: ‘Tijdschrift voor Compliance’ nr. 5 | December 2022

1. De integrale organisatiestrategie

In de profitsector mikt een goede organisatiestrategie op het tegelijk realiseren van succes op drie terreinen: markt, recht en ethiek². Op de markt wordt het zakelijke succes geboekt: dat wat ‘loont’. In het recht blijft een goede organisatiestrategie binnen de gedragsregels die we met elkaar hebben afgesproken. Dit is de dimensie van wat ‘moet’. Recht gaat over regels. Tenslotte dient een succesvolle strategie de onderneming te voeren naar een positieve bijdrage aan de samenleving. Noem het ‘organisatieburgerschap’, ‘sociaal contract’ of ‘purpose’. Dit is de dimensie van wat ‘hoort’. Tezamen vormen markt, recht en ethiek de poten van een three legged stool, een driepoot in het Nederlands. Die staat stevig op zijn drie poten, maar valt om zodra één van de drie wegvalt. Anders gezegd: markt, recht en ethiek zijn alle drie conditio sine qua non voor een strategie die het volledige maatschappelijke takenpakket van een organisatie afdekt. Wij spreken in dat geval van een integrale organisatiestrategie.

Cruciaal is dat deze strategieën elkaar ondersteunen. Vooral voor de waardecreatie in de organisatie op de lange termijn is dat van belang. Een zakelijke strategie die niet overeenstemt met wettelijke voorschriften is niet bestendig en houdt grote risico’s in voor het voortbestaan van de organisatie. De affaires met Imtech en Enron illustreren dit. En ook een strategie die weliswaar binnen de grenzen van de wet valt, maar toch niet ethisch is, is geen lang leven beschoren en dus niet profijtelijk. De ethiek staat in dit geval voor een vooruitziende blik van de organisatie op de waarden en normen in de samenleving en hoe die veranderen. Ontwikkelingen op het gebied van diversiteit en inclusie bieden hier een goed voorbeeld.

Wanneer we nu met ons volle gewicht plaatsnemen op het huidige strategische melkkrukje, dan merken we dat het niet stevig is. Eén poot is veel te kort. Het huidige integriteitsbeleid, niet alleen in Nederland maar wereldwijd, heeft krachtig bijgedragen aan de legal compliance van de organisatie, dus aan de juridische poot van ons melkkrukje, maar nog te weinig aan de ethische poot. Als we niet oppassen verkommert die ethische poot van de organisatiestrategie ook meer en meer. We zijn gaandeweg verzeild geraakt op een route van juridisering van de ethiek, door steeds meer ethische zaken in de organisatie om te zetten in regels en die afdwingbaar te maken, waardoor we de essentie van de ethiek zelf dreigen te vergeten. Ethiek is verplichtend, maar niet afdwingbaar. Ethiek is wel de voedingsbodem voor moreel juiste regels, maar eenmaal in regelvorm gegoten verandert ethiek in recht: regels, detectie, handhaving, straf: dat is recht. Of het nu de rechter is die de regel bewaakt of de compliance officer. Anders gezegd: if it feels like law, if it smells like law, if it tastes like law, then it is law.

2. Juridische strategie

Op het gebied van legal compliance is de afgelopen jaren enorm veel geïnvesteerd en gepresteerd. Dat was ook hard nodig getuige de grote schandalen bij Enron, Arthur Andersen, Ahold en Imtech. Maar we zijn er nog niet. De grootschalige fraude bij landsadvocaat Pels Rijcken, de onthullingen over grensoverschrijdend gedrag rond talentenjacht The Voice of Holland en AJAX bewijzen het continue belang van een goede bewaking van de maatschappelijke spelregels in een organisatie. Goodwill die in jaren te voet is opgebouwd, wordt in één keer met een paardensprong weer ongedaan gemaakt.

Het doel van een juridische strategie is het bevorderen van normconform handelen in de organisatie. Recht gaat over regels en door regels ontstaat de juridische vorm. Gedragscodes, e-learnings over compliance, verplichte ambtseden en tuchtcolleges. Het is in wezen allemaal juridisch, of quasi-juridisch³. Want of de regels nu komen van wetgever, toezichthouder of het topmanagement. Het is steeds regelgeleid handelen, gericht op het beheersen van het gedrag van mensen door middel van toezicht en straf. Belangrijke kenmerken van de juridische organisatiestrategie zijn de volgende vijf:

1. een negatieve aanpak: wat mag niet?;
2. eenrichtingscommunicatie van de regels en procedures;
3. het controleren of men zich aan de regels houdt;
4. de nadruk op extrinsieke motivatie;
5. en een gezonde dosis wantrouwen.

Deze regels kunnen door middel van onderwijs- en trainingsprogramma’s aan de medewerkers worden overgedragen. De preventie van overtredingen van regels kan worden ingebouwd in maatregelen ten aanzien van de administratieve organisatie. Het bewaken en bestraffen van overtredingen van de gedragsregels kan gebeuren door middel van bijvoorbeeld personeelsbeoordelingssystemen. Belangrijke onderdelen van de juridische strategie zijn:

• het formuleren en communiceren van de gedragsregels waaraan de leden zich dienen te houden;
• de controle om te onderzoeken of de leden zich aan de regels houden;
• een meldingsprocedure;
• disciplinaire maatregelen bij overtredingen;
• en een onderzoeksprotocol.

Soms zijn regels nodig en nuttig in een organisatie. Dat is met name het geval bij de volgende condities:

1. Uniformiteit in het handelen van medewerkers is belangrijk voor de doelstelling van de organisatie en gaat niet vanzelf. Soms moet het nu eenmaal: voor de veiligheid moeten alle medewerkers een bouwhelm op en veiligheidsschoenen dragen. Ook als het warm weer is. Dan is de verleiding groot om het niet te doen en dan is het goed als er een regel is.
2. De regel is in de praktijk goed te monitoren. Het moet dus duidelijk zijn welk gedrag volgens de regel is en welk niet. Vage regels zijn niet te handhaven en ze zijn vaag als ze niet goed discrimineren tussen handelingen die wel en niet regelconform zijn. Vage termen in een regel zijn bijvoorbeeld ‘enigszins’, ‘veel’ en ‘klantbelang centraal’.
3. Er is een gezonde reden om medewerkers te wantrouwen. Dat kan bijvoorbeeld zijn omdat er verleidingen zijn. In het geval van de veiligheidskleding op de bouwplaats kan dat het warme weer zijn. Dan zou je graag de bouwhelm ook eens afdoen. Dan moet de regel zijn noodzakelijke rigide werk doen.

Te veel controle doet echter afbreuk aan de positieve interactie tussen integriteit, vertrouwen, motivatie en prestaties. Mensen raken van controle niet gemotiveerd, integendeel, bij meer controle komen de prestaties van medewerkers zelfs onder druk te staan en daalt de betrokkenheid bij de organisatie4. Een toename van de controle staat ook op gespannen voet met de integriteit.

Het door koopjesketen Action gehanteerde zerotole- rance beleid is een voorbeeld van een (doorgeslagen) controlerende benadering. Het op staande voet ont- slaan van achtereenvolgens: een medewerkster voor het eten van een zakje chips; een medewerker omdat deze een plastic tasje van 3 eurocent heeft meegenomen; en een caissière voor het weggeven van EUR 1,69 korting aan haar vader. In alle gevallen oordeelde de rechter van een te zware maatregel.

De Action-case leert dat organisaties kunnen doorslaan in hun juridische benadering, maar daarmee is het inherente belang en nut van de juridische benadering uiteraard niet ontkend.

3. Ethische strategie

Bij de ethische strategie ligt de nadruk op de het bevorderen van de verantwoordelijkheid van de medewerkers, tegenover zichzelf, tegenover elkaar, de organisatie en belanghebbende partijen. Het gaat erom de medewerkers in staat te stellen en te stimuleren tot het maken van eigen zorgvuldige morele afwegingen. ‘Ethiek gaat over de waarden en normen waaraan wij onszelf en elkaar in redelijk gehouden achten’⁵. Daartoe formuleert de organisatie dragende waarden, die dienen als richtsnoeren – en niet als regels – voor het handelen. Tegelijkertijd dragen de waarden bij aan het versterken van de morele identiteit en de purpose van de organisatie. Be- langrijke onderdelen van de ethische strategie zijn daarom:

1. een positieve aanpak: wat is hier goed?;
2. tweerichtingscommunicatie over de betekenis van basiswaarden, beginselen en open normen;
3. het stimuleren dat managers en medewerkers eigen verantwoordelijkheid nemen;
4. de nadruk op intrinsieke motivatie; en
5. een gezonde dosis

Een ethische strategie stelt hoge eisen aan de organisatie. De ethische strategie is breder, dieper en veel- eisender dan de controlerende benadering. Breder in de zin dat zij beoogt om verantwoord gedrag te bevorderen; dieper omdat het ingrijpt op het ethos en de besturingssystemen van de organisatie en haar leden, hun fundamentele waarden en patronen van denken en handelen; veeleisender, omdat het een actieve inspanning vergt om de verantwoordelijkheden en de aspiraties te definiëren die het moreel kompas van de organisatie vormen.

De toetsstenen voor een effectief waardenmanagement zijn volgens Paine⁶:

• De fundamentele waarden en commitments van de organisatie zijn begrijpelijk en worden helder
• De leidinggevenden van de organisatie zijn persoonlijk betrokken en Ook zijn zij bereid om actie te ondernemen op de waarden die zij omarmen.
• De officiële waarden van de organisatie zijn geïntegreerd in de dagelijkse besluitvorming van het (top)management.
• De systemen en structuren van de organisatie ondersteunen de basiswaarden.
• Managers op alle niveaus in de organisatie hebben de vaardigheden om moreel verdedigbare beslissingen te nemen in de dagelijkse praktijk.

3.1.             Dimensies van de ethische strategie
Hoe geven organisaties in de praktijk gestalte aan de ethische strategie? Deze strategie dient gericht te zijn op het bevorderen van verantwoordelijk gedrag in organisaties en op het bevorderen van de motivatie van medewerkers om actief betrokken te zijn bij de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie. We komen hiermee op het vlak van de empirische ethiek, waarbij ethici samen met psychologen en sociologen nadenken over de condities in de organisatie die bijdragen aan deze doel- stellingen. De laatste jaren is er veel onderzoek gedaan naar deze condities. Drie sociaalpsychologische theorieën die hierin de weg wijzen zijn volgens ons: de psychologische veiligheidstheorie, de zelfdeterminatietheorie en de stewardship theorie. Het zijn representanten van de zogenaamde ‘positieve psychologie’ ⁷, ⁸. We bespreken ze kort, inclusief de bijdragen die we ervan verwachten aan de ethische organisatiestrategie.

3.1.1.             Psychologische veiligheidstheorie
Psychologische veiligheid gaat over het je op je gemak voelen in je werk om naar voren te treden en je in te zetten zonder negatieve gevolgen voor je zelfbeeld, status of carrière. Mensen voelen zich eerder psychisch veilig wanneer ze vertrouwensvolle en ondersteunende relaties hebben met collega’s ⁹. Psychologische veiligheid in organisaties ondersteunt de morele moed van medewerkers. Het concept van de psychologische veiligheid kan ons de weg wijzen naar de positieve invulling van wat we een integere organisatiecultuur noemen¹⁰.

3.1.2.             Zelfdeterminatietheorie
De zelfdeterminatietheorie¹¹ is een motivatietheorie die uitgaat van drie fundamentele menselijke behoeften: autonomie, competentie en verbondenheid. Samen leiden deze factoren tot een intrinsieke motivatie van mensen om zich in te zetten voor maatschappelijke en organisatorische doelen. Om hun inherente potentieel te realiseren, moet de sociale omgeving deze behoeften koesteren. Dit zorgt ervoor dat medewerkers in staat worden gesteld en zich gemotiveerd voelen om zich in te zetten voor de ethische strategie van de organisatie.

Autonomie. Dit betreft de universele drang om zeggenschap over het eigen leven te hebben en in harmonie te handelen met het geïntegreerde zelf. Ryan en Deci ontdekten dat extrinsieke beloningen voor intrinsiek gemotiveerd gedrag, de intrinsieke motivatie ondermijnt. Daardoor neemt de ervaren autonomie af. Beter is om intrinsiek gedrag ook intrinsiek te belonen, waardoor een individu het idee heeft meer vat op het eigen leven te hebben.

Competentie. Hier gaat het om de drang naar beheersing van de uitkomst, alsook de beheersing van eigen ervaringen. Het geven van onverwacht positieve feedback verhoogt de intrinsieke motivatie van mensen. Positieve feedback leidt daardoor tot een hoog competentieniveau; het vergroot de intrinsieke motivatie en vermindert de rol van extrinsieke motivatie.

Verbondenheid. Is de universele behoefte aan verbondenheid met de omgeving en andere individuen, en om voor anderen te zorgen. Het wordt ook wel ‘psychologische verbondenheid’ genoemd. De mens is een sociaal dier en heeft behoefte aan andere mensen om mee om te gaan en te communiceren. Door verbondenheid neemt de onverschilligheid af en zijn mensen meer gemotiveerd om ethisch te handelen.

3.1.3.             Stewardship theorie
Stewardship houdt in dat de belangen op lange termijn van een groep belangrijker zijn dan persoonlijke doelen die het eigenbelang van een individu dienen. Stewardship theorie stelt dat medewerkers en organisatie een verbondsrelatie met elkaar hebben, die beide partijen moreel bindt aan een gemeenschappelijk doel, zonder te profiteren van elkaar. Uit dit impliciete sociaal contract ontstaat een gevoel van wederzijdse verplichting en verbondenheid. Dit legt een stevige basis onder de ethische organisatiestrategie.

3.2.             De ontwikkeling van de ethische strategie
Nu, met behulp van psychologisch onderzoek de motivationele basis onder de ethische strategie is gelegd, rijst de vraag: hoe kan deze strategie worden gemanaged zodat deze bijdraagt aan de integrale organisatiestrategie? Het helpt om hiervoor een organisatietheoretische bril op te zetten en te kijken door de lens van de vier controlesystemen (‘Levers of Control’) van Simons¹². Dit model biedt een goede basis om na te denken over het implementeren van een ethische strategie. In de dagelijkse praktijk wordt deze theorie met name door controllers en accountants als beheersingsraamwerk gebruikt. Ook door toezichthouders. De Nederlandsche Bank bijvoorbeeld past dit model toe bij onder toezicht staande instellingen om in de bedrijfsvoering zowel governance (structuur) als gedrag en cultuur te onderzoeken en vast te stellen of de instelling in control is.

De vier controlesystemen die Simons onderscheidt, zijn:

1. Beliefs systems: het articuleren van de fundamentele waarden en de oriëntaties die volgens het (top)management in de organisatie moeten
2. Interactive control systems: het bevorderen van een open dialoog, zowel binnen de organisatie als naar buiten, om een betere afstemming te verkrijgen op veranderingen in de
3. Diagnostic control systems: het vertalen van strategieën in operationele doelstellingen en het vervolgens meten van de realisatie van deze doelen.
4. Boundarysystems: het formuleren van gedragsregels binnen de organisatie en het handhaven van deze regels. Dit systeem bestaat uit hard controls zoals formele richtlijnen, beleidsstukken, gedragscodes en procedures.

Hieronder laten we zien hoe deze vier controlesystemen in dienst kunnen worden gesteld in de vormgeving van een ethische strategie. Bij elk van de vier formuleren we ook enkele reflectievragen voor de leider.

Organisatiewaarden maken creativiteit en preven- tie mogelijk, deze zijn cruciaal voor integriteit in de organisatiecultuur. Integriteit vraagt om het ver- mogen een grondhouding van verantwoordelijkheid aan te nemen, die doordringt in de hele organisatie. Deze grondhouding prikkelt medewerkers om actief verantwoordelijkheid te nemen voor de organisatie en haar stakeholders. Dit wordt ook wel aan- geduid als ‘integriteit als professionele verantwoordelijkheid’¹³.

In het omzetten van waarde naar concreet gedrag kan de implementatieladder van Rescher ¹⁴ uitkomst bieden. Deze ladder bestaat uit vijf treden. Op de hoogste trede van deze ladder staat een van de nage- streefde organisatiewaarden. Door het afdalen van de treden wordt deze organisatiewaarde laag voor laag, als het ware als een ui, afgepeld om tot de kern te komen van het concrete gewenste gedrag dat hoort bij het nemen van (morele) beslissingen in de dagelijkse praktijk. Een voorbeeld:

Hoogste trede, niveau 1 – nagestreefde organisatiewaarde: ‘klantbelang centraal’
Niveau 2 – gelieerde instrumentele waarde: eerlijkheid
Niveau 3 – normen: de waarheid spreken
Niveau 4 – gedragsregel: alleen een product adviseren dat past bij de financiële situatie van de klant
Niveau 5 – concrete gewenste gedrag: de klant, mevrouw De Jong, adviseren om niet te beleggen in aan- delen

Het beliefs system geeft invulling aan de ethische strategie aan de hand van de eerder behandelde theorieën van zelfdeterminatie en stewardship. Dit controlesysteem vervult de diepe drang naar (individuele) verbondenheid van medewerkers met de organisatie, haar omgeving en andere stakeholders. Het (top)management kan de organisatiewaarden als (individueel) verbondsrelatie inzetten in de vorm van ‘het impliciete sociaal contract’. Hierdoor ontstaat een gevoel van wederzijdse verplichting, verbondenheid en inspiratie om bij te dragen aan de purpose van de organisatie en haar duurzame waardecreatie.

Reflectievragen voor de leider:

– Heb ik een heldere visie op de ethische strategie en communiceer ik hier helder over?
– Geef ik het goede voorbeeld hoe ethisch te han- delen en doe ik wat ik zeg?
– Zet ik mij aantoonbaar in voor een integere cul- tuur en zit er samenhang in?

Het topmanagement en de leidinggevenden moe- ten het goede voorbeeld geven, door zelf zorgvul- dig, uitlegbaar en consistent te handelen. Er moet consistentie zijn tussen de woorden en de daden.

De dialoog met stakeholders is geen onderhandeling maar gaat over wederzijds leren; het begrijpen van elkaars waarden en achterliggende beweegredenen. Een dialoog helpt in het differentiëren van gezichtspunten en issues, in het begrijpen van zorgen van de andere partijen en om de weg vooruit te vinden15. Een organisatie kan niet in haar eentje haar eigen integriteit bepalen. Integriteit is een sociaal construct; het vereist discussie en debat. In het COI-kader voor integriteitsmanagement16 wordt dan ook aangeraden om de betrokkenheid met de samenleving te verstevigen. Door als organisatie regelmatig in dia- loog te treden met relevante stakeholders over maat- schappelijke integriteitsvraagstukken, wordt de so- ciale ontvangstantenne van de organisatie proactief aangezet.

De organisatie leert ook van de eigen medewerkers. Dat de organisatie hiervoor open staat kan getoond worden door het instrumenteel inrichten en actief communiceren van laagdrempelige meldingsmogelijkheden voor (het vermoeden van) integriteitsschendingen. Ook een transparant protocol rondom de afhandeling hoort hierbij. Een soft con- trol instrument is het stimuleren van het elkaar aan- spreken op ongewenst gedrag. Hierbij is het voor- beeldgedrag van de manager van belang; het onder- ling aanspreken maar ook het bespreken van (ge- wenst en ongewenst) gedrag als agendapunt in vergaderingen, en het geven van (onverwacht) positieve feedback. Dit wordt binnen de zelfdeterminatietheorie gezien als het vergroten van de intrinsieke motivatie en draagt bij aan de ethische strategie van de organisatie. Dit zijn voorbeelden van instrumenten die de manager direct kan inzetten ter versterking van de interactieve controlesystemen.

Reflectievragen voor de leider: 

• Sta ik open voor kritiek van binnen en van bui- ten de organisatie?
• Deel ik voorbeelden, bespreek ik dilemma’s en nodig ik actief uit om dilemma’s te bespreken?
• Moedig ik aanspreekgedrag aan? Laat ik zien dat ik hier zorgvuldig mee om ga?

Integriteit is niet alleen een verantwoordelijk- heid van het topmanagement en leidinggeven- den, maar ook van de medewerkers. Integere medewerkers dragen bij aan een psychologische werkomgeving door elkaar aan te spreken op on- gewenst gedrag en op te staan voor elkaars ziens- wijze. Het topmanagement en leidinggevenden dienen dit te bevorderen. Zij kunnen bijvoor- beeld integriteitskwesties bespreekbaar maken in werkoverleggen en medewerkers coachen hoe ze elkaar kunnen aanspreken op gedrag.

3.2.3.             3.2.3. Diagnostic control systems: de rol van het meten
Managers gebruiken diagnostische controlesystemen om processen te monitoren en het behalen van doelstellingen te meten. Ook de integriteit van een organisatie kan worden gediagnostiseerd. De ontwikkeling van diagnostische instrumenten voor integriteitsmanagement heeft de afgelopen decennia een grote ontwikkeling doorgemaakt.

Bekend zijn instrumenten voor cultuurmeting op het vlak van de soft controls. Kaptein en Wallage17 definiëren soft controls als ‘de niet-tastbare gedragsbeïnvloedende factoren in een organisatie die van belang zijn voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen.’.

Kaptein¹⁸ onderscheidt, als resultaat van zijn onderzoek naar soft controls binnen financiële instellingen, acht verschillende informele beheersmaatregelen die samenhangen met integer gedrag als onderdeel van de integere organisatiecultuur, waarvan de mate van aanwezigheid kan worden gemeten:

1. Helderheid: de duidelijkheid van procedures en verwachtingen van wat (on)gewenst gedrag
2. Voorbeeldgedrag: het gedrag van de leidinggevende/het topmanagement (de tone at the top) is exemplarisch voor werknemers (goed maar ook slecht voorbeeld doet volgen).
3. Uitvoerbaarheid: beschikbaarheid over voldoende tijd, kennis, ervaring, budget om werkzaamheden naar’goed behoren’ uit te voeren.
4. Betrokkenheid: de mate van betrokkenheid van bestuurders, managers en medewerkers bij de organisatie beïnvloedt de inzet voor het organisatiebelang.
5. Transparantie: (zelf)bijsturing door zicht op elkaars handelen.
6. Bespreekbaarheid: het stimuleren en leren van elkaar door ruimte te krijgen om morele kwes- ties, gevoelens, dilemma’s, standpunten en schendingen met elkaar te bespreken
7. Aanspreekbaarheid: het bespreken van gedrag
8. Handhaving: het waarderen/belonen van gewenst gedrag en het sanctioneren van slecht gedrag

De diagnose van de integere organisatiecultuur zal echter worden aangevuld met diagnostiek op de gebieden in de organisatie die te maken hebben met psychologische veiligheid, met de condities voor zelfdeterminatie en voor stewardship.

Als voorbeeld geven we hier een eenvoudig, maar wetenschappelijk goed gevalideerd meetinstrument voor psychologische veiligheid¹⁹. De zeven stellingen geven een goed beeld van waar psychologische veiligheid over gaat:

1. Als je een fout maakt in dit team, wordt dat vaak tegen je gebruikt.
2. Leden van dit team zijn in staat om problemen en lastige kwesties ter sprake te brengen.
3. Mensen in dit team wijzen anderen soms af omdat ze anders zijn.
4. Het is veilig om een risico te nemen in dit
5. Het is moeilijk om andere leden van dit team om hulp te vragen.
6. Niemand in dit team zou opzettelijk handelen op een manier die mijn inspanningen onder-
7. In mijn team worden mijn unieke vaardighe- den en talenten gewaardeerd en benut.

Het meetbaar en bespreekbaar maken van de uit- komsten van de integriteitscultuurmeting en de me- ting van de psychologische veiligheid zet een ont- wikkelingsproces van borging van de optimale con- dities voor integer gedrag en continue verbetering in gang. Als leidraad voor de structurering en bor- ging van het integriteitsmanagementsysteem kan de PDCA-cyclus dienen.

Reflectievragen voor de leider:

• Heb ik inzicht in de integriteitscultuur binnen mijn organisatie?
• Hoe zit het met de psychologische veiligheid in mijn organisatie?
• Wat vinden klanten, leveranciers en andere stakeholders van de integriteit van onze orga- nisatie?

Het is verstandig om als topmanagement een zelf- evaluatie uit te voeren om te komen tot een duide- lijk inzicht in de huidige situatie, vaststelling van prioriteiten en een concreet uitvoeringsplan (in- tegriteitsbeleid) in de organisatie.

3.2.4.             Boundary systems: de rol van ‘reflexieve regels
Kenmerkend voor het regelsysteem van integriteit zijn voorschriften voor hoe iets dient te gebeuren. Daarbij denken we al gauw aan de juridische benadering van integriteit, met zijn vele geboden en verboden waaraan ieder lid van de organisatie gehouden is. Het lijkt erop dat boundary systems niet passen binnen de ethische strategie. Maar dat is niet zo. De ethische strategie moet immers ook duurzaam verankerd zijn in de organisatie, zodat zij niet afhankelijk is van de voorkeuren van bepaalde invloedrijke personen of afdelingen in de organisatie. Ook is het verstandig om het integriteitsbeleid zoveel mogelijk bestand te maken tegen ingrijpende organisatieveranderingen en tegen economische tegenwind (zelfs al te grote economische voorspoed kan slecht zijn voor de integriteit, overigens).

Ethici en juristen worden ook steeds vindingrijker in het ontwikkelen van hybride vormen, waarbij regels worden gebruikt om de ethiek een handje te helpen. De ontwikkelingen van het reflexieve recht zijn een goed voorbeeld van wat we bedoelen. Het gaat hier om recht dat tot doel heeft om het eigen verantwoordelijke handelen van maatschappelijke actoren te activeren. Reflexief recht, ontwikkeld door de rechtsfilosoof Teubner ²⁰ creëert een gereguleerde autonomie voor de justitiabelen, een juridisch be- paalde morele ruimte, zogezegd. Aan de ene kant laat reflexief recht private actoren vrij om hun eigen handelen te bepalen. Aan de andere kant intervenieert reflexief recht in het handelen van actoren door procedures voor het handelen verplicht te stellen. In het COI-kader voor integriteitsmanagement speelt de reflexieve regeltoepassing een belangrijke rol. Een voorbeeld is normelement 7 van het kader, over leiderschapsontwikkeling. Daar wordt geadviseerd dat de organisatie periodieke trainingen geeft aan leidinggevenden, over hoe zij het ethisch han- delen van de medewerkers kunnen bevorderen. De bijbehorende checklist bevat o.a. de volgende aandachtspunten:

• Is leidinggeven aan integriteit onderdeel van de functieomschrijving?
• Wordt in het Management Development- of lei- derschapsontwikkelingsprogramma aandacht be- steed aan het effect van structurele en culturele kenmerken van de organisatie op moreel hande- len?
• Weet leidinggevende dat integriteit een belangrijk aandachtspunt is vanuit toezichthouders?
• Beschikt leidinggevende over actuele informatie over integriteitsmanagement en –toezicht in inte- griteitskwesties?

Door ethiekopleiding in de organisatie goed in vast te leggen en te controleren wordt de ethische strategie door de juridische strategie versterkt. De boundary systems worden hier gecombineerd met een reflexieve rechtsbenadering.

Reflectievragen voor de leider:

• Ondersteunt ons benoemings- en beloningsbe- leid de waarden en normen van de organisatie?
• Zijn de besluitvormingsprocedures in onze organisaties stimulerend voor zelfstandig ethisch nadenken van medewerkers, of juist ontmoedigend?
• Is ons integriteitsbeleid bestand tegen ingrij- pende organisatieveranderingen en tegen eco- nomische tegenwind?

Het topmanagement en leidinggevenden moeten in staat zijn tot het bevorderen van condities in de structuur én cultuur zodat er een consistente boodschap over de waarden en normen wordt uit- gezonden die het integer handelen in de organisa- tie stimuleert.

4.             Verbinding, uitlijningenverankering van de ethische strategie

Nu we ons idee voor het organiseren van de ethische strategie op hoofdlijnen hebben geschetst, wordt het tijd om te kijken hoe we deze kunnen verbinden met de juridische en de zakelijke strategie, om zo de ethiek te verankeren binnen een integrale organisatiestrategie. De organisatie moet haar beheersmaatregelen zo aanwenden dat de driepoot van markt, recht en ethiek stevig op de grond staat. Een goede leider is van nature continu bezig met die activiteiten die bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen in drie dimensies: dat wat ‘loont’, dat wat ‘moet’ en dat wat ‘hoort’.

De boodschap vanuit deze drie dimensies moeten op één lijn liggen, zodat ze elkaar versterken. De juridische strategie versterkt de ethische strategie en vice versa. Zowel de juridische als de ethische strategie staan in dienst van de zakelijke strategie, en andersom ondersteunt de zakelijke strategie ook de andere twee (zie figuur 121). Verkeerde uitlijning van de drie strategieën, waarbij ze elkaar niet ondersteunen of zelfs tegenwerken, moet worden voorkomen.

Figuur 1. Integrale strategie in de balans van markt, recht en ethiek

Ter illustratie geven we een voorbeeld van een ver- keerde en een voorbeeld van een goede strategische uitlijning van markt, recht en ethiek.

Verkeerde strategische uitlijning: onvolledig stakehol- dermanagement

Om haar risico’s in kaart te brengen analyseert de organisatie haar stakeholders. Daartoe wordt een stakeholder map gemaakt, waarin stakeholders wor- den geprioriteerd op basis van hun invloed op de winstgevendheid van de organisatie. Hoe invloedrij- ker de stakeholder, hoe meer aandacht deze krijgt. De organisatie verzuimt echter om ook te letten op de belangen stakeholders. Weinig invloedrijke sta- keholders kunnen ernstig in hun belangen worden geraakt door de organisatie, bijvoorbeeld omdat ze erg afhankelijk zijn van de organisatie. Laat zich dat nu net voordoen. De organisatie blijkt afvalwater deels ongezuiverd te lozen op een rivier. Ngo’s weten het voor elkaar te krijgen dat die rivier een rechts- status krijgt22. De stichting die de rechten van de ri- vier beheerst spant met succes een rechtszaak tegen de organisatie aan om verdere lozingen te verbieden. De organisatie moet daardoor haar productielocatie sluiten. In deze stakeholderbenadering was de zake- lijke strategie niet goed uitgelijnd met de juridische en de ethische, en was er dus sprake van een oneven- wichtige organisatiestrategie.

Goede strategische uitlijning: integriteit in de keten Kernthema 19 van het COI-kader schrijft het vol- gende voor: ‘De organisatie draagt zorg voor het in- tegere verloop van samenwerkingsrelaties met rele- vante zakelijke partners. Dit blijkt uit het met zake- lijke partners gezamenlijk opstellen van spelregels t.a.v. de samenwerking.’ Enkele concrete adviezen hierbij zijn:

• Er is een inventarisatie gemaakt van de belang- rijkste integriteitsrisico’s in de samenwerking met zakelijke partners.
• Het integriteitsbeleid is zowel gericht op het han- delen van de organisatie richting zakelijke part- ners, als ook op het handelen van de zakelijke part- ners t.a.v. de eigen organisatie.
• De feedback van zakelijke partners wordt ge- bruikt in de ontwikkeling van het eigen integriteitsbeleid

We zien hier hoe een ethische oriëntatie op de markt, namelijk integere samenwerking met zakelijke part- ners, wordt versterkt door deze bindend vast te leg- gen binnen het regelsysteem van de organisatie. Daarmee is de driepoot van markt, recht en ethiek weer compleet.

5.             Leiding geven aan de ethische strategie

Een organisatie draagt positief bij aan de samenleving, door een purpose te hebben die de organisatie bindt met klanten, medewerkers en maatschappij. Leiding geven aan de ethische strategie begint met het helder formuleren van fundamentele richtinggevende organisatiewaarden en de oriëntaties die volgens het topmanagement in de organisatie moeten gelden. Én het oprecht uitdragen van deze waarden door het management en leidinggevenden. De tone at the top (de houding en de woorden van leidinggevenden) zijn aldus voor de medewerkers een belang- rijk ijkpunt.23 Ook het voorbeeldgedrag van het management en leidinggevenden heeft een groot effect op het integer handelen van de rest van de organisatie. De leidinggevende moet geloofwaardig, rechtvaardig en betrouwbaar zijn én het goede voorbeeld geven door zelf zorgvuldig, uitlegbaar en consistent te handelen. Dit wordt bevestigd door empirisch onderzoek, waaruit blijkt dat het gedrag van de leidinggevende niet alleen wordt gekopieerd maar ook direct ingrijpt op de ervaren veiligheid van medewerkers24.

Leiding geven aan de ethische strategie gaat over meer dan alleen integer handelen van de leidinggevende zelf. Het gaat er ook om dat deze het vermogen heeft om integriteit in de organisatie te bevorderen. Leiders die zelfbewust zijn en regelmatig reflecteren op het eigen gedrag en die van de organisatie bevorderen organisatieontwikkeling en -groei. In dit artikel hebben wij ideeën aangereikt over hoe dat te doen.

Concluderend kan gesteld worden dat wat de leider daadwerkelijk doét de kern is van de ethische strategie die duurzaam bijdraagt aan de integrale organisatiestrategie. Woord en daad moeten daarbij één consistent signaal vormen: practice what you preach en walk the talk. Zo voorkom je window dressing. Een organisatie waar integriteitsmanagement optimaal is ingericht maar het management geen waarde hecht aan de nut en het noodzaak van integriteit, is zeer kwetsbaar.

Leiding geven vanuit de integrale strategie zoals door ons omschreven, vraagt leiderschap dat voortdurend openstaat voor verbetering om in contact te blijven met de veranderende omgeving. Leiderschap vanuit een ethische strategie wordt vaak als een lastige uitdaging ervaren. En juist die uitdaging is de kracht van leiderschap en van organisaties: het continu kunnen en willen aanpassen en veranderen door een leerproces dat nooit stopt, omdat de veranderingen in de omgeving nooit stoppen.

Literatuur

1. Ronald Jeurissen is als hoogleraar bedrijfsethiek verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Nathalie Voortman is zelfstandig organisatieadviseur via Just business consulting, gericht op duurzame organisatieontwikkeling.
2. Schwartz, M. & Carroll, A. (2003). Corporate social res- ponsibility: A three-domain approach. Business ethics quarterly, 13(4), 503-530.
3. Jansen, B., & Jeurissen, R. (2022). Ondernemingsrecht en bedrijfsethiek: Een onderzoek naar samenhang in juridisering in: Ondernemingsrecht, 52, 1-11.
4. Cools, (2005). Controle is goed, vertrouwen nog beter: Over bestuurders en corporate governance. Assen, Van Gorcum.
5. Van Luijk, H. (1989). Van Amerika naar Europa, in: Brand, A., Kimman, E., Van Luijk, H. & Wempe, J. (red.). Bedrijfsethiek in Nederland: Onderneming enverantwoordelijkheid.
6. Paine, (1994). Managing for organizational integrity. Harvard business review, 72(2), 106-117.
7. Cheavens, J. & Feldman, D. (2022). The Science and Appli- cation of Positive Psychology. Cambridge: Cambridge University
8. Peterson, C. & Seligman, M. (2004). Character Strength and Virtues: A Handbook and Classification. Washington: American Psychological Association/ Oxford: Ox- ford University Press.
9. Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychologi- cal safety: A systematic review of the literature. Human resource management review, 27(3), 521-535.
10. Karssing, E. (2020). Uit de boekenkast van de bedrijfs- ethiek # 78. Tijdschrift voor Compliance, Juli, 230-235.
11. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination the- ory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68-78.
12. Simons, (1995). Control in an age empowerment, in: Harvard Business Review, March-April 1995, 80-88.
13. Karssing, E. (2001), Morele competentie in organisaties, 2^e dr., Van Gorcum, Assen, 2001.
14. Rescher, N. (1993). The Validityof Values: A Normative The- ory of Evaluative Rationality [A System of Pragmatic Idealism, Vol. II], Princeton, NJ, Princeton University Press, 192.
15. Kaptein, M., R. van Tulder (2002), Noodzaak van en eisen aan stakeholderdialoog, in: Civis Mundi, jg. 41, januari, 23-28.
16. COI/Center for Organisational Integrity (2018). Het nor- menkader: Stimuleringskader Integere Organisatie, Den Haag, Center for Organisational Integrity (stichtingcoi.n l/publicaties).
17. Kaptein, M. & Wallage (2010). Assurance over gedrag en de rol van soft controls: een lonkend perspectief. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 84, 625.
18. Kaptein, M. (2008). Developing and testing a measure for the ethical culture of organizations: The corporate ethical virtues model. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Orga- nizational Psychology and Behavior, 29(7), 923-947.
19. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.
20. Teubner, G. (1983). ‘Substantive and Reflexive Elements in Modern Law’, Law & Society Review, Vol. 17, No. 2 (1983), pp. 239-286.
21. Figuur gebaseerd op: Schwartz, M. & Carroll, A. (2003). Corporate social responsibility: A three-domain approach. Business ethics quarterly, 13(4), 503-530 en Treviño, L. & Nelson, K. (2017). Managing Business Ethics: Straight Talk about How to Do it Right. Seventh Ed., Hoboken: Wiley.
22. Putzer, A., Lambooy, T., Jeurissen, R. & Kim, E. (2022). Putting the rights of nature on the map. A quantitative analysis of rights of nature initiatives across the world. Journal of Maps, 1-8; Full article: Putting the rights of nature on the map. A quantitative analysis of rights of nature initiatives across the world (tandfonline.com).
23. Lasthuizen, K., Heres, L., & Webb, W. (2019). Ethical lea- dership and the Integrity of Public Institutions. Public Integrity, 21(6), 549-634. https://www.tandfonline.com/t oc/mpin20/21/6?nav=tocList
24. Li, M., Ahmed, A., Syed, O., Khalid, N., & Munoz, J. (2022). Impact of abusive leader behavior on employee job inse- curity: A mediation roles of emotional exhaustion and abusive peer behavior. Front. Psychol. 13:947258.